Como os fundadores podem se tornar líderes melhores |

Dr. James R. Bailey, da Escola de Negócios da George Washington University e do Centro de Desenvolvimento Gerencial da London Business School

Como fundador, você provavelmente esteve focado em escrever seu plano de negócios, construindo suas previsões financeiras para se posicionar obter financiamento e gerenciar as minúcias do dia-a-dia da administração de um negócio. Mas você já pensou em como suas habilidades de liderança e sua capacidade de moldar a cultura positiva da empresa podem afetar a sobrevivência de sua startup?

A taxa relativamente alta de falhas de inicialização vale a pena ser considerada. Pense nos custos da liderança fraca e da cultura da empresa: alta rotatividade, funcionários desmotivados e menos produtivos, e até receita reduzida ou penalidades financeiras - basta perguntar à Uber como seus problemas de liderança estão afetando a produtividade à luz da recente renúncia de seu CEO.

Mas de acordo com o especialista em liderança Dr. James R. Bailey, há esperança para aqueles que sabem que precisam melhorar. Dr. Bailey é professor e Hochberg Fellow de Desenvolvimento de Liderança na Escola de Negócios da Universidade George Washington, e membro do Centro de Desenvolvimento Gerencial da London Business School.

Ele está se preparando para lançar um novo livro chamado “Lessons on Liderança ”, então eu conversei com ele sobre como os fundadores podem moldar intencionalmente uma cultura positiva da empresa que estimule a inovação e a produtividade.

Ele diz: “ Qualquer um pode melhorar suas habilidades de liderança se eles realmente quiserem e eles ' re disposto a praticar. Isso não vai acontecer da noite para o dia. ” Então, quanto mais cedo melhor, mas nunca é tarde demais para dedicar um tempo para se avaliar e melhorar suas habilidades.

Os fundadores de organizações jovens às vezes sentem que estão sob um microscópio. É verdade, seus funcionários estão assistindo. Eles estão olhando para você para definir o tom, não apenas em termos de estratégia abrangente. “Essas cinco primeiras pessoas que você traz a bordo, estão olhando de perto para você para dar pistas ou dicas sobre o estado do negócio. Se você está ansioso, eles ficarão ansiosos, embora eles não saibam exatamente o porquê. ”

O poder de estabelecer um tom intelectual e emocional está muito além do escopo de um CEO de uma grande organização, mas os líderes de pequenas organizações têm um fardo mais pesado e uma oportunidade maior de moldar a cultura da empresa. E não se trata apenas de relações internas de trabalho - a forma como a sua equipe se sente trabalhando para a sua empresa terá um efeito sobre como seus clientes e o resto do mundo vêem o que você está fazendo e como você está fazendo isso.

Coloque inquérito antes da ação

Dr. Bailey tem pesquisado e ensinado sobre liderança há mais de 20 anos; Seu interesse cresceu em seu relacionamento com seu pai, um diretor de escola secundária. Seu pai era conhecido por tratar estudantes, funcionários e administradores com respeito e dignidade. Questões surgiriam, como pontuações abaixo do esperado. Mas, em vez de apontar os dedos, ele começaria fazendo perguntas como: como podemos diagnosticar e implementar planos para melhorar o problema? ”“ Ele nunca foi à caça às bruxas ”, diz Bailey. “Ele acreditava em um estado de graça institucional que começa com a investigação e leva à ação. A maioria dos líderes começa com a ação e, em seguida, pode ou não mudar para a investigação. ”Bailey acredita que a abordagem de ação inicial é contraproducente, especialmente para empresas jovens que estão constantemente mudando e crescendo.

Em muitas organizações, as pessoas Não pense que eles serão perdoados por erros. “Isso cria um ciclo de baixa. É antitético, o auge da hipocrisia para os líderes de startups punir as pessoas por seus erros. ”

Esses erros, diz Bailey, são necessários para a inovação. Por exemplo, James Dyson criou o primeiro aspirador sem saco como resposta à frustração com a diminuição do desempenho em sua própria máquina. Mas levou cinco anos e 5.127 protótipos para chegar lá. Simplesmente não teria sido possível inovar se Dyson não estivesse confortável em fazer literalmente milhares de erros.

A capacidade de promover esse senso de graça organizacional, ou a disposição de absolver os erros que realmente levam à inovação, é fundamental, especialmente para os fundadores que trabalham com pequenas equipes.

Seja um mordomo da inteligência emocional

Dr. Bailey postula que bons líderes são, na verdade, gerentes de mudança cultural e administradores de inteligência emocional. Em suma, eles devem estar nas linhas de frente, ajudando as pessoas a se adaptarem a constantes mudanças e recálculos. Caso contrário, as startups descobrirão que lutam para serem ágeis e inovadoras. “Algumas fontes de resistência à mudança são profundas, como o medo do fracasso. As pessoas se preocupam se terão sucesso com novas oportunidades, e isso provoca ansiedade, o que não favorece o desempenho. ”

O estabelecimento de algumas rotinas simples pode ajudar as equipes de startups a promover algum senso de estabilidade, mesmo quando as coisas mudam rapidamente dentro de um jovem. organização. “Um jogador de beisebol passa exatamente pelos mesmos movimentos do corpo cada vez que está pronto para bater. Eles balançam algumas vezes, cravam suas espigas na terra da mesma maneira, girando um tornozelo, montando para que tudo seja o mesmo, para que eles possam se concentrar em uma coisa: a bola. ”

Para colocar um ponto ainda melhor Pense nisso sobre as rotinas que você configurou em sua vida pessoal para reduzir o estresse. Eu coloco minhas chaves no mesmo lugar toda vez que eu ando na minha porta da frente para que eu simplesmente não tenha gasto nenhum poder intelectual em uma caça às chaves ao amanhecer. Barack Obama e Mark Zuckerberg são conhecidos por usar a mesma roupa todos os dias.

Por quê? Assim, eles podem concentrar seu poder de decisão nas coisas que realmente importam. O Dr. Bailey sugere dar à sua equipe a mesma liberdade, incentivando-os a criar rotinas em torno de tarefas e eventos regularmente esperados. Eles são mais propensos a serem flexíveis à medida que sua organização muda, se não precisarem reinventar a roda em torno de suas tarefas básicas todos os dias.

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Tente uma abordagem evolucionária (não revolucionária) para mudar

Os gerentes fariam bem em lembrar que todas as mudanças são positivas, até mesmo positivas, como as promoções podem parecer uma perda porque as rotinas são interrompidas. As pessoas têm que passar de um trabalho que elas entendem e foram bem sucedidas, para enfrentar o desconhecido. Eles precisarão construir novos sistemas e relacionamentos - e provavelmente tropeçarão um pouco no começo.

Dr. Bailey diz que quando os fundadores encontram resistência à mudança, devem ter o cuidado de transmitir as notícias e suas ramificações de maneira simples e fácil. Reserve tempo para reforçar a ideia de que a equipe tem e terá os recursos de que precisa; provavelmente existem exemplos sólidos de épocas em que eles já superaram desafios ou encontraram formas de inovar.

Lembrar sua equipe desses sucessos, diz Bailey, na verdade leva a uma liberação de dopamina no cérebro que estabelece uma base melhor para introduzindo o próximo pequeno passo.

“Essa abordagem dá às pessoas tempo para se ajustarem, de modo que não estejam tão preocupadas com a falha. Na verdade, é uma abordagem evolucionista em vez de revolucionária para gerenciar mudanças. ” Portanto, evite lançar anúncios arrebatadores e potencialmente chocantes antes de considerar como você deseja que sua mensagem seja recebida. Você também terá que caminhar na linha entre gerenciar o fluxo de informações e o desejo de transparência entre sua equipe.

Mas como as startups podem evitar atolar-se constantemente na mudança de processamento? Contratar a equipe certa é um bom começo. As pessoas que são atraídas para trabalhar para pequenas empresas e startups geralmente têm maior inclinação para assumir riscos, o que aumenta a tolerância a riscos naturais. Mas, por outro lado, equilibre sua equipe.

Algumas especializações são mais propensas a atrair mais personalidades avessas ao risco. “Não pinte os membros mais conservadores da equipe como crianças assustadas que precisam de proteção, mas equilibre essas personalidades com aquelas que têm mais tolerância ao risco, de modo que não haja uma hierarquia informal.”

Além disso, faça Certifique-se de que você reserve um tempo para que todos em sua equipe encontrem novos contratados para ver como eles se encaixam. Faça perguntas sobre entrevistas comportamentais que se concentram em fazer com que os candidatos contem a história de como eles realmente lidaram com uma situação real, em vez de lhes dar uma plataforma para dizer o que eles acham que você quer ouvir. Certifique-se de fazer perguntas que lhe darão informações sobre como eles lidaram com a mudança e a qualidade de suas relações de trabalho com colegas do passado.

Bailey também adverte os fundadores sobre a contratação de pessoas que eles conhecem, especialmente se eles não se encaixarem. Pode parecer tentador contratar alguém que conheça você e esteja entusiasmado com sua startup, mas em algum momento você desperdiçará tempo e recursos se não tiver focado sua contratação nas habilidades práticas necessárias para administrar sua empresa.

Reconheça suas deficiências

Gerenciar a mudança geralmente é mais fácil para os líderes que cultivaram a confiança de suas equipes e se os funcionários tiverem a impressão de que os fundadores estão operando com integridade. Uma das melhores maneiras de ser visto como autêntico é realmente ser autêntico.

“Bons líderes revelam suas fraquezas - todos sabem que você tem um. Se você não revelar, você está sendo falso. Se as pessoas não confiam em você, elas não o seguirão. ”

A auto-revelação é humanizadora, e estabelece as bases para a contratação em áreas onde a especialização está faltando. Fonte.

Considere o ex-primeiro-ministro. Ministro do Reino Unido, Margaret Thatcher, por exemplo. “Ela era conhecida como a dama de ferro. Inabalável. Brutal. Ela iria eviscerar funcionários e dignitários ”, diz o Dr. Bailey. Thatcher reconheceu este calcanhar de Aquiles, e ou não quis ou não pôde mudar.

“Mas ela era esperta o suficiente para encontrar alguém que pudesse lidar com a terra queimada e replantar. Seu vice, William Whitelaw, seguiria atrás dela para lembrar aqueles que ela ofendeu que Thatcher realmente os admirava e valorizava. ”

Thatcher disse:“ Todo premiê precisa de um Willie. ”É um bom lembrete para reconhecer suas deficiências e fazer Certifique-se de contratar para compensá-los.

Dr. Bailey diz que todo mundo tem um teto, mas a maioria das pessoas está operando significativamente sob seu potencial e tem espaço para melhorar em termos de sua capacidade de liderança. Estabeleça algumas metas para si mesmo, promovendo uma cultura de perdão por erros. Use esses erros como oportunidades para ajudar sua equipe a crescer e melhorar - e não tenha medo de reconhecer suas próprias fraquezas.