Desinvestimentos corporativos: o caso de um colapso nos negócios

A maioria de nós é condicionada a ver um rompimento como algo ruim.

Nos negócios, a maioria dos CEOs está procurando maneiras de se expandir, adquirir subsidiárias lucrativas e aumentar os ativos sob gestão.

Mas, às vezes, a cura para uma empresa supercomplicada, incontrolável ou desfocada é transformar o processo de fusões e aquisições de cabeça para baixo.

O conselho do eBay chegou a essa conclusão em setembro, quando anunciou que o gigante do mercado e o PayPal se dividiriam até meados de 2015.

Vender. Spin off. Execute um esculpir. Todas essas são variantes de uma estratégia chamada alienação.

Prós e contras de grandes empresas

O tamanho tem algumas vantagens. Grandes empresas podem se beneficiar de economias de escala. Funções redundantes podem ser eliminadas ou consolidadas nas matrizes corporativas, e a diversidade pode ser alcançada envolvendo-se em diferentes tipos de negócios.

Mas o grande negócio tem seu preço. Empresas muito grandes são complicadas e difíceis de gerenciar. A equipe da matriz tende a replicar, adicionando muitos gerentes intermediários, gerentes de projeto e contadores de beans. As unidades de negócios podem ser negligenciadas, e os CEOs dos conglomerados podem não ter as habilidades ou o conhecimento especializado para tomar decisões corretas e oportunas sobre subsidiárias.

Melhor foco

Marlen Kruzhkov, advogada de fusões e aquisições da Gusrae, Kaplan e Nusbaum e veterana de muitos rompimentos, desmembramentos e desinvestimentos corporativos, aponta para Jack Welch, da General Electric, um dos mais célebres CEOs de sua geração. Welch baseou grande parte de sua estratégia não em expandir o número de operações sob seu comando, mas em cortá-las. Um de seus primeiros movimentos como CEO foi cortar ativos não essenciais, reduzindo o número de unidades de negócios separadas de aproximadamente 150 - mais do que qualquer um poderia rastrear sozinho - para um nível muito mais gerenciável [15].

"Às vezes, uma empresa precisa abandonar uma subsidiária para concentrar suas energias em suas principais competências", diz Kruzhkov. O gerenciamento de tantas empresas diferentes pode se tornar uma distração e atrair os gerentes seniores para problemas relativamente triviais, quando seus talentos - e o capital dos acionistas - podem ser empregados de forma mais produtiva nas atividades principais do negócio.

A GE reduziu a velocidade - e os resultados foram espetaculares.

Reduzir Risco

Nina Ries, outra experiente advogada e diretora do Ries Law Group em Los Angeles, oferece outra justificativa para desmembrar uma subsidiária - isolando a empresa controladora de responsabilidade potencialmente desconhecida.

Caso em questão: Uma de suas firmas de clientes tinha uma empresa de software especializada como uma de suas unidades de negócios. Se o software funcionasse, a empresa poderia ser extremamente bem-sucedida. Mas se o software não funcionasse como planejado, havia o potencial para uma responsabilidade muito significativa. O CEO e a alta administração da empresa controladora não tinham o histórico necessário para avaliar adequadamente os riscos. Além disso, a subsidiária provavelmente valeria mais por si mesma do que apenas uma das várias subunidades pouco conhecidas dentro de uma empresa maior.

Assim, a empresa-mãe desmembrou a operação de software menor, em vez disso, recebeu dinheiro que poderia usar em suas próprias atividades comerciais centrais, nas quais a administração tinha mais experiência e poderia agregar mais valor.

Competências Essenciais

“As corporações têm uma responsabilidade”, acrescenta Chris Tyrrell, CEO da OfferBoard, uma plataforma de colocação privada que trabalha com investidores credenciados para ajudar a combiná-los com oportunidades de investimento em private equity, muitas das quais são elas próprias spinoffs. "Onde uma empresa não pode monetizar adequadamente seus ativos, eles têm a responsabilidade de se desfazer dessa subsidiária, obter o dinheiro que puder para ela e seguir em frente."

Tyrrell cita a história da Walgreens: no início do século 20, a Walgreens era conhecida por suas fontes de refrigerante, e os balcões de almoço haviam se tornado uma parte importante de seu modelo de negócios, à la Woolworth’s. Mas os balcões de almoço faziam menos sentido à medida que o tempo passava. A Walgreens estava realizando mais economias de escala e sucesso em suas operações de drogarias e farmácias. Os balcões de almoço ocupavam um valioso espaço de loja que poderia gerar muito mais lucro por metro quadrado se fosse realocado.

Então a Walgreens deixou cair o modelo do balcão de almoço. Na verdade, sob a liderança de Charles “Cork” Walgreen na década de 1970, a empresa abandonou sete principais subsidiárias - incluindo restaurantes, lanchonetes, lojas de departamentos, distribuição de alimentos e quase todo o resto - e concentrou-se em sua competência básica, farmácia e drogas. operações de loja.

Isso se paga?

Alguns estudos mostraram que um desinvestimento - seja uma venda à vista, um desmembramento, uma desmembramento ou alguma combinação - pode ter efeitos benéficos substanciais para a empresa. Uma pesquisa do Boston Consulting Group indica que as empresas que executam uma estratégia de desinvestimento desfrutam de uma melhoria média de 1,2 ponto percentual nas margens de lucro antes da depreciação e amortização de impostos (EBITDA) entre a data de desinvestimento e o final do ano fiscal. Isso resulta em uma melhoria média de cerca de US $ 170 milhões para o resultado final das empresas estudadas.

O efeito é ainda mais substancial para empresas com dificuldades financeiras, que percebem uma melhora média de 14 pontos percentuais nas margens de EBITDA após abandonar uma unidade de negócios problemática. Para muitas empresas, essa era facilmente a diferença entre a tinta vermelha e a lucratividade geral.

Os mercados recompensaram as empresas de desinvestimento e seus preços de ações com um múltiplo mais alto em ganhos, melhorando seu múltiplo de EBITDA em uma média de 0,4 vezes, onde os ganhos existiam e a proporção poderia ser calculada de forma significativa.

O estudo do BCG confirmou um estudo muito anterior do Journal of Corporate Finance, que concluiu que das 370 transações de desinvestimento estudadas no relatório de 2000, as empresas desfrutavam de uma média de 3% de retorno anormal cumulativo líquido do mercado (mediana de 1,8%) desde o dia anterior ao anúncio de alienação até ao dia seguinte.

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