Meu pior compromisso de plano de negócios |

Não é por nada que eu sempre digo que um plano de negócios tem que ser seu plano e de mais ninguém. Não pode ser o plano do seu consultor. Você deve saber de trás para frente e de dentro para fora, ou não vai funcionar.

Eu aprendi isso da maneira mais difícil, sentado em escritórios de capital de risco em 300 Sand Hill Drive, Menlo Park, Califórnia, o consultor de plano de negócios na final de cauda da nova equipe de risco. Eu tinha feito o plano, construí o modelo financeiro, escrevi o texto, conduzi o documento através da ligação dolorosa da bobina e da coisa toda, mas não fazia parte da equipe. Eu não queria estar. Eu ainda estava na faculdade, recebendo meu MBA, e minha parte deste empreendimento estava escrevendo o plano, ponto final. Eu precisava do dinheiro para pagar as propinas.

Em reunião após reunião, em momentos-chave, os capitalistas de risco faziam perguntas críticas e todas as cabeças se voltavam para mim. Eu responderia. Eu conhecia o plano, para trás, para frente e de dentro para fora, mas eu era o único que sabia. Era meu plano.

Foi um bom time de fundadores. Incluía três veteranos do Vale do Silício - um profissional de marketing, um técnico e um negociador. Eles tinham cerca de 40 anos de experiência em empresas de computadores entre eles. Eles tinham uma boa ideia e, muito mais importante, uma janela de mercado, diferenciação e experiência para fazer isso acontecer.

Os três nunca realmente entraram no plano. Foi um obstáculo que eles me pagaram para saltar para eles. Cada reunião gerava novas mudanças, então eu voltava para o computador do porão da escola de negócios e executava novamente o modelo financeiro. A equipe de três pessoas não incluía uma pessoa financeira para aprender e administrar o modelo, por isso sempre fui eu fazendo os ajustes, o que significava que eu era o único que conhecia o plano. Eu refiz meu modelo financeiro, editei o texto e publiquei uma nova versão do plano. Eles leram parágrafos aqui e ali, deram uma olhada nos números, mas ficaram com a estratégia e deixaram os detalhes para mim.

Detalhes que, na verdade, eles não olharam. Eles confiaram em minha fiel gravação de suas idéias e minha modelagem financeira. Supuseram, na época, que eram funções que sempre poderiam ser delegadas a alguém com habilidades especiais, enquanto geravam uma estratégia de alto nível.

Não foram financiadas. Eu fiquei desapontado. Quando você desenvolve o plano e o revisa dúzias de vezes e o apóia e defende através da longa série de reuniões com investidores supostamente interessados, você quer que ele saia voando.

Todos esses anos depois, a lembrança desse desapontamento ainda é recente.. Eu aprendi minha lição, porém, e mudei minha estratégia como consultora de plano de negócios. A partir de então, certifiquei-me de que qualquer plano em que trabalhei pertencia - e estou falando de propriedade intelectual aqui, propriedade conceitual - aos donos de empresas, não ao consultor.

Se você tem o luxo de um orçamento para pagar especialista externo, consultor ou escritor de plano de negócios, então talvez você deva usar um. Isso pode ser um bom uso da divisão do trabalho, e talvez você possa alavancar a experiência e o conhecimento de outra pessoa. No entanto, isso não funcionará para você, a menos que você sempre se lembre de que tem que ser seu plano, não o plano do consultor. Conheça tudo, para trás e para frente e de dentro para fora.

Adaptado com permissão do Planning Startups Stories. Todos os direitos reservados