História verdadeira: um desafio |

Eu era o consultor de planejamento do grupo da Apple Computer na América Latina de 1982 até 1991 ou 1992, o fim do relacionamento era um pouco difícil de definir como eu era chamado. O desafio veio na primavera de 1985. O plano de negócios anual foi feito a cada primavera, transformado em gestão em junho e, em seguida, discutido e revisado e reapresentado e, eventualmente, aceito em julho.. Em abril de 1985 fui consultor desse processo por quatro anos seguidos quando Hector Saldana, gerente do grupo, disse:

“Tim, sim, quero que você faça nosso plano anual para nós novamente este ano. Mas apenas em duas condições: primeiro, quero que você pare de trabalhar para outras empresas de computadores. Segundo, eu quero que você pegue uma mesa em nosso escritório, venha todos os dias, e sente-se aqui e nos veja implementando o plano. ”

Felizmente, ele também teve boas notícias relacionadas a desistir de outras empresas concorrentes como clientes: "E, se você concordar em fazer isso, eu quero contratá-lo para todas as suas horas para o próximo ano, e em sua taxa de faturamento regular."

A condição de desistir de clientes concorrentes foi difícil para um negócio de uma única pessoa. E se a Apple tivesse problemas ou mudasse sua política em relação aos consultores? E se Hector fosse promovido ou demitido? Onde eu estaria então, se eu tivesse desistido de outros relacionamentos de negócios?

Esse não é o ponto real da história, embora se relacione ao planejamento como você faz. Isso certamente não fazia parte do meu plano de negócios para o meu negócio, mas era um exemplo clássico de suposições alteradas. Conversamos sobre isso em casa e decidimos ir em frente. No entanto, também modificamos o plano que tínhamos em relação aos esforços para gerar novos leads e novos negócios: concentraríamos esse esforço na própria Apple, em diferentes grupos que não falavam muito uns com os outros, para reduzir o risco de ter dois muitos ovos. na única cesta da Apple na América Latina. O plano foi modificado por causa, para acomodar as suposições alteradas.

O problema da implementação, no entanto, me forçou a considerar a diferença entre o plano e os resultados do plano.

Houve alguma história. O ano ou dois anteriores tinha sido o tempo da "editoração eletrônica" para a Apple Computer. A editoração eletrônica, que agora tomamos como garantida, começou com a primeira impressora a laser Macintosh em 1985. Foi uma grande vantagem para a Apple competir com outros sistemas de computadores pessoais.

Nosso plano para o ano fiscal de 1985 foi enfatizar a editoração eletrônica em a maioria dos nossos esforços de marketing. E isso não aconteceu. Enquanto conversávamos sobre a editoração eletrônica em todas as reuniões, os gerentes voltavam para suas mesas, recebiam telefonemas, apagavam incêndios e esqueciam. Eles não tinham a intenção, mas eles tinham tanta ênfase na editoração eletrônica que parecia chato e velho. A multimídia era a coisa.

Então, diante do desafio da implementação, criei o que se tornou a pirâmide da estratégia para gerenciar o alinhamento estratégico. Acabamos com um banco de dados relativamente simples de atividades de negócios. Materiais de apoio (ou seja, folhetos e outros), pacotes de ofertas (software incluído no hardware a preços especiais agrupados), publicidade, feiras, reuniões e eventos, todos foram ligados a um sistema que identificou qual ponto de estratégia eles impactaram e que tática.

Então, durante esse ano, quando os negócios prosseguiram, pudemos ver as atividades, gastos e esforços reais, divididos por prioridade. Nós definimos mais dinheiro do orçamento para atividades de editoração eletrônica do que qualquer outro. Durante as reuniões de revisão, comparamos os gastos e atividades reais (o começo do que eu falo como métricas) com os gastos e atividades planejados. E com o tempo, com gráficos de pizza e gráficos de barras para ajudar, conseguimos construir um alinhamento estratégico. O que foi feito foi o que a estratégia ditou.

A implicação do plano como você foi que isso não aconteceu apenas porque estava no plano. Isso levou a gerência. Havia um cronograma de revisão do plano com as reuniões no calendário com antecedência, e para cada reunião eu era capaz de produzir dados sobre o progresso em direção às metas planejadas. Os gerentes discutiram os resultados. Plano versus métricas reais se tornaram importantes

Quando as coisas não correram de acordo com o planejado, as reuniões trariam isso à tona. Os gerentes explicariam como as premissas deram errado, ou algum evento imprevisto - tivemos bons resultados e resultados ruins - e ocasionalmente revisaríamos o plano.