5 Coisas que eu gostaria que alguém tivesse me dito quando reinventamos nossos negócios |

Minha equipe e eu lançamos a crowdSPRING no início de 2008. Nos oito anos seguintes, apesar de vermos um grande crescimento em nossos negócios, cometemos um erro: o negócio como se o cenário competitivo, tecnológico e econômico fosse o mesmo de quando começamos.

Estávamos errados.

Os mercados e as empresas sempre evoluem. Xerox, Polaroid, Blockbuster e outros líderes de mercado perderam para concorrentes menores e mais ágeis porque os líderes de mercado presumiram que dominariam para sempre.

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1. Encontre uma maneira de competir com você

No início de 2016, levei minha equipe sênior para fora por uma semana para considerar a seguinte pergunta: “Se começássemos um novo negócio hoje para competir com crowdSPRING e nossos principais concorrentes, como construiríamos? Eu fiz perguntas semelhantes em muitas reuniões trimestrais anteriores ao longo dos anos, mas no passado, nós prestamos muita atenção às respostas, fazendo modestas mudanças em nossos produtos e operações.

Desta vez foi diferente.

Eu disse à equipe sênior que, desta vez, iniciaríamos o processo de revisão completa de nossos negócios no dia seguinte ao retorno de nosso local externo.

Essa não seria uma discussão hipotética que resultaria em pequenos ajustes para o nosso negócio. Olharíamos para tudo e depois executaríamos

Passamos uma semana nos concentrando em todos os aspectos de nossos negócios e produtos. Examinamos o que funcionou e o que não funcionou, avaliamos nossa equipe para avaliar se tínhamos a equipe certa para atingir nossa meta e questionamos todas as suposições que fizemos sobre nossos negócios e nosso mercado.

Até o final do processo construímos um plano para reimaginar completamente o nosso negócio. Nós chamamos isso de crowdSPRING 3.0.

Nós nos comprometemos a mudar cada pixel, cada linha de código e cada palavra da cópia. Analisamos os preços, nossas políticas, nossas comunicações, marketing, atendimento ao cliente - não deixamos nada intacto.

Estamos a poucos meses do lançamento do novo produto (e do relançamento do crowdSPRING no processo) e quero compartilhar o que nós aprendemos (os bons e os maus) ao longo do caminho.

2. Capacitar cada pessoa em sua equipe

Quando começamos o processo de reimaginar nosso negócio, eu sabia que precisaríamos de cada pessoa da equipe para contribuir. Nossa equipe é pequena - nove pessoas - mas temos uma comunidade de mais de 250.000 clientes, designers e escritores, de quase todos os países do mundo. Nós não poderíamos reimaginar nossos negócios, a menos que todas as pessoas da equipe estivessem ativamente envolvidas.

Para envolver todos os envolvidos, dividi o processo em partes lógicas e pedi a cada pessoa da equipe que se tornasse o CEO de parte do processo. A comunicação foi fundamental - tanto quando inicialmente começamos a percorrer a estrada para reimaginar nossos negócios e durante todo o processo. Isso não é surpreendente; comunicação é talvez a habilidade mais importante que todo líder de sucesso deve ter.

Uma pessoa ficou encarregada de como nós qualificamos designers e escritores para trabalhar no crowdSPRING. Outra pessoa estava encarregada dos tipos de design de logotipo, web design, design gráfico, design industrial, nomeação e projetos de escrita que oferecemos em nosso produto legado, e se ofereceríamos os mesmos tipos de projetos no crowdSPRING 3.0. Uma terceira pessoa foi responsável por analisar nossas ferramentas de business intelligence. Cada pessoa da equipe estava envolvida.

Nós desconstruímos todas as partes do nosso negócio e alguém possuía a pesquisa e a análise para nos ajudar a reimaginar cada função. Cada pessoa tinha o poder de pesquisar, propor uma solução e supervisionar a implementação.

Por exemplo, alguém da nossa equipe de suporte ao cliente deu uma olhada crítica em como classificamos designers e escritores para trabalhar no crowdSPRING. Historicamente, designers e escritores podiam se registrar apenas com seus e-mails e poderiam trabalhar em qualquer projeto no crowdSPRING. Mas percebemos, durante nosso off-site, que, embora nosso objetivo fosse bom - criar um campo de atuação nivelado para os criativos em todo o mundo - comprometemos nossa capacidade de controlar a qualidade.

Eu sabia que desenvolver um novo sistema de registro levaria algum tempo. A pessoa que “possuía” essa parte de nosso processo de reimaginação defendeu fortemente que fechamos o registro para projetistas e escritores até que pudéssemos repensar completamente todo o processo e reconstruí-lo.

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3. Deixe as pessoas tomarem decisões difíceis

Quando você transforma uma pessoa no “CEO” de algo, você dá a ela a autoridade para encontrar a melhor solução para um problema. Dar autoridade às pessoas significa que você precisa lutar contra o desejo de microgerenciar, mesmo que esse seja seu estilo típico de liderança.

Isso foi fácil para mim, porque não faço microgerenciamento, mas muitas pessoas se preocupam em ceder autoridade a outra pessoa. Se você confia em alguém para supervisionar uma parte crítica do seu negócio, você deve confiar neles para tomar boas decisões. Não só isso, quando as pessoas tomam grandes decisões, dão-lhes muitos elogios públicos - não roubam os holofotes.

Eu não aceitei a proposta de fechar inscrições de leve, mas depois de discutir com a equipe, fizemos apenas aquele. As inscrições permaneceram fechadas por quase seis meses, enquanto reuníamos uma lista de espera de milhares de novos designers e escritores que queriam trabalhar no crowdSPRING (desde então, qualificamos e processamos cada pessoa naquela lista de espera - um esforço que levou muito tempo

Depois de fecharmos nosso sistema de registro, a pessoa que supervisionou a forma como classificamos o designer e os escritores propôs um novo sistema de registro, reinventando completamente a forma como registramos pessoas nos oito anos anteriores. Esse novo sistema exigiria identificação real, informações de contato e amostras de trabalho em determinadas categorias de projetos (incluindo design de logotipo, design da Web e nomenclatura da empresa). Queríamos ter certeza de que os designers e escritores que admitimos trabalhar no crowdSPRING atendiam aos nossos padrões mínimos de qualidade e confiança.

Nossa equipe de suporte ao cliente nos incentivou a aplicar essas regras retroativamente a todos os 200.000 criativos no crowdSPRING e o fizemos, exigindo que cada designer e escritor se registre e se qualifique novamente.

Esse processo nos ajudou a criar um produto muito melhor, mas também teve um interessante efeito colateral. Tornar cada pessoa na equipe o CEO de algo importante fortaleceu cada pessoa e coletivamente, fortaleceu toda a equipe de maneiras que não imaginávamos.

As pessoas sabiam que estávamos confiando nelas para fazer pesquisas importantes, fazer recomendações importantes e supervisionar de perto as mudanças que implementaríamos. Eles também sabiam que tinham verdadeira liberdade para tomar decisões e sugerir mudanças radicais na forma como administrávamos nossos negócios.

Todas as pessoas da equipe se tornaram líderes e isso achatou nossa organização e nos ajudou a agir mais rápido.

4. Empowering people estimula a inovação

Capacitar a equipe dando a cada pessoa o controle sobre um aspecto específico da empresa também criou uma oportunidade para as pessoas serem criativas, sem restrições.

Durante nossa semana fora do local, nos comprometemos a questionar tudo sobre o nosso negócio. Este processo nos permitiu retornar às nossas raízes de startups, onde a inovação é o rei.

Uma empresa que está no mercado há quase 10 anos dificilmente é uma startup. Muitos processos já estão estabelecidos e é mais difícil ser ágil. É por isso que empresas maiores olham para startups para aprender sobre inovação. É precisamente por isso que as empresas que estão no mercado há anos devem olhar criticamente para seus negócios e considerar maneiras de competir com elas.

Algumas das ideias desenvolvidas durante o nosso off-site e pouco depois foram implementados imediatamente, mesmo antes de reconstruirmos completamente o nosso produto e negócio. Lançamos um centro de recursos para pequenas e médias empresas e iniciamos uma série de vídeos no YouTube com foco em começar e expandir seus negócios.

Nossa semana fora do local deu vida nova ao nosso desejo de ser o líder de inovação em nosso espaço. Essa é uma posição que ocupamos nos primeiros três a quatro anos depois que começamos o negócio e acreditamos firmemente que voltaremos a ser líderes de mercado em alguns meses quando relançarmos nossos negócios e nosso produto.

5. Você cometerá erros ao longo do caminho

Eu não quero que você se afaste pensando que esse processo de reimaginação foi 100% positivo. Eu cometi vários erros ao longo do caminho. Se você decidir reimaginar seu próprio negócio, espero que aprenda com esses erros.

Erro # 1: Falha ao avaliar criticamente todas as pessoas de nossa equipe

Eu não fiz um bom trabalho avaliando nossa equipe depois que viemos de volta do local

Acreditava que tínhamos uma equipe forte que podia se adaptar rapidamente a novas tecnologias. Como resultado, eu não pareci tão criticamente quanto deveria ter em cada pessoa da equipe, para decidir se eles seriam adequados para o rumo de nosso negócio.

Nós íamos nos mover em uma direção diferente., tanto com o nosso produto como com o ritmo do nosso negócio. Eu assumi que todos poderiam facilmente se adaptar e evoluir. Os empregados mais eficientes compartilham certas características - e infelizmente eu ignorei alguns.

Esse erro nos atrasou cerca de três meses e criou uma grande fricção quando começamos a reconstruir o produto. Quando finalmente percebemos que precisávamos fazer alterações, fizemos um desvio e fizemos essas alterações. Estou muito feliz com os resultados, mas gostaria de dar uma olhada mais crítica em nossa equipe antes de iniciarmos este processo.

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Erro # 2: subestimar o processo de desenvolvimento de software

Também subestimamos o tempo que levaria para reconstruir o produto.

Durante o nosso off-site, ficamos tão entusiasmados com a oportunidade de repensarmos completamente nossos negócios que pensamos que poderíamos concluir uma reforma completa. dentro de três a quatro meses.

Não estávamos comendo cogumelos mágicos, mas com certeza parece agora. Temos um grande mercado, com bilhões de objetos de banco de dados, centenas de milhares de clientes, designers e escritores, e uma infraestrutura complexa.

Nós subestimamos a complexidade da reconstrução e o planejamento cuidadoso necessário para começar.

Deveríamos saber que isso seria um problema. O desenvolvimento de software é imprevisível e as pessoas normalmente subestimam quanto tempo levaria para construir (ou reconstruir) um produto.

Quando percebemos que isso levaria mais tempo do que esperávamos originalmente, tivemos que redefinir nossas expectativas, acelerar determinados projetos em o site legado (que a maioria deixamos intocada porque estávamos construindo um produto completamente novo) e reexaminamos nossas campanhas de marketing.

Se tivéssemos antecipado com mais precisão o tempo que levaria para reconstruir o produto, teríamos planejado melhor e não teria precisado tirar um tempo valioso do processo de reconstrução.

Erro # 3: Negligenciando criar um "Plano B"

Nós cometemos outro erro crítico quando começamos o processo de reconstrução: Nós não criamos um erro. “Plano B.”

Isso foi surpreendente, porque acho importante criar um plano alternativo que você possa seguir se o seu primeiro plano falhar. Afinal de contas, quer você esteja construindo software, marketing ou vendendo, não é incomum que sua estratégia caia ou falhe. Quando isso acontece - e isso acontece muitas vezes - as empresas inteligentes já conhecem sua próxima melhor alternativa.

Eu estava tão focado no processo de reconstrução que nunca perguntei à equipe nos primeiros meses de nosso processo de reconstrução e reimaginação para considerar o que Se o processo de reconstrução demorasse consideravelmente mais do que três a quatro meses, Como resultado, criamos estratégias e táticas para campanhas de marketing que lançaríamos em quatro meses, adiamos numerosas campanhas e mudamos outras, e de outra forma lançamos uma chave em nossas plano de marketing em 2016. A data de lançamento tornou-se uma meta móvel e isso significou que não poderíamos efetivamente executar muitas de nossas campanhas planejadas.

Quando percebi que o processo levaria muito mais tempo do que prevíamos originalmente, eu me encontrei com equipe e discutimos o que podemos fazer para avançar em nossas estratégias de marketing.

Afinal, não fazia sentido deter nosso marketing se tivéssemos que esperar seis meses ou mais para que o novo produto fosse lido y para o lançamento.

Criamos um plano de três meses (presumindo que lançaríamos em três meses) e um "Plano B" de seis meses (o que faríamos se não pudéssemos lançar em três meses e tivéssemos que esperar seis meses).

Pensando em cada estratégia - três meses e seis meses - nos permitiu avaliar com mais precisão nossas estratégias de marketing e seu timing com base em nossa capacidade (ou incapacidade) de concluir e lançar o novo produto.

Se tivéssemos feito isso no início do processo, não teríamos perdido meses importantes de tempo de marketing quando estávamos retendo muitas de nossas campanhas porque achávamos que nosso relançamento era iminente.

O que está prendendo você?

Se você tem uma empresa mais nova que não está funcionando de acordo com sua satisfação, ou uma empresa antiga que bateu na parede, você também pode se beneficiar da pergunta:

“Se eu começasse hoje um novo negócio para competir com meus negócios existentes e com meus principais concorrentes, como o construiria?”

O que você está esperando?