História de Sucesso de Pequenas Empresas: Como o Pai e o Filho Trabalharam para Manter os Negócios nas Mãos da Família

Se você perguntar a Amish Gupta, ingressar no negócio da família nunca foi uma coisa certa.

Cinco anos atrás, seu pai, Virenda Gupta, estava pronto para voltar atrás e viajar mais para sua Índia natal e ver outros lugares. Ele pediu a Amish que se juntasse a ele e eventualmente assumisse a RETC, uma consultoria de imposto predial em Dallas que o fundador Gupta fundou em 1986.

Antes de fazer a mudança, que teve grandes implicações profissionais e pessoais, Amish iniciou discussões francas sobre compensação, propriedade e autoridade. O pai e o filho acabaram concordando com um plano de sucessão que está funcionando bem para os dois homens e, em última instância, para os negócios.

"Eu queria que ele tivesse rédea completa e liberdade", diz Virenda Gupta. “Então eu dei a ele marketing e vendas e rapidamente ele se tornou CEO. Eu me sentei no banco de trás e ele toma decisões do dia-a-dia. Acredito que uma equipe de pai e filho só irá trabalhar se o filho tiver responsabilidades e total autoridade que ele possa exercer. ”

Uma transição complicada

Como proprietário de uma empresa, planejar uma saída pode ser bastante difícil. Mas lance um desejo de manter um legado familiar e a sucessão pode se tornar complicada - até mesmo confusa. Seus filhos ou outros parentes podem não ter qualquer interesse em assumir o controle, ou disputas familiares sobre a direção do seu negócio podem levar a uma transição suave.

Além disso, o próprio negócio pode não sobreviver aos altos e baixos das mudanças do mercado e da indústria, diz Monika Hudson, professora assistente e diretora do Centro de Recursos para Empresas da Gellert na Universidade de São Francisco.

O centro ajuda as famílias a equilibrar questões de negócios, questões de propriedade e dinâmicas familiares. É importante que todos os três fatores estejam em sincronia com a sobrevivência a longo prazo de uma empresa, diz Hudson.

Ela cita o exemplo de uma empresa familiar em expansão com crianças que não se davam bem. Eles lutaram tanto que isso levou os advogados a se envolverem. A família agora está dividindo partes do negócio.

"Temos todos os problemas emocionais que fazem parte de uma família que se relaciona com as decisões de negócios que precisam ser feitas em escala e no futuro", diz ela à Investmentmatome.

Por isso, não é de admirar que poucas empresas familiares sobrevivam a longo prazo. Apenas 30% das empresas familiares chegam à segunda geração, de acordo com o Family Business Institute, uma empresa de consultoria em Raleigh, Carolina do Norte. Apenas 12% deles duram até a terceira geração e apenas 3% são viáveis ​​para a quarta geração e além.

O planejamento sucessório é fundamental

O que torna a sucessão de empresas familiares tão difícil? Para começar, poucos fundadores de empresas preparam e treinam seus filhos ou parentes para assumir o poder, de acordo com Wayne Rivers, co-fundador e presidente do Family Business Institute.

“Você começou o negócio, você é o fundador. Você toma todas as decisões ”, diz Rivers. “Então, agora, você tem três filhos, duas meninas e um menino, eles começam a ter problemas para tomar decisões. Que conselho você pode dar a eles? Você não tem ferramentas nessa caixa de ferramentas. Você diz: "O que você não consegue se dar bem?"

Garantir que seu negócio sobreviva - seja nas mãos de membros da família ou de fora - requer muito planejamento. Dê a si mesmo tempo suficiente para considerar todas as possibilidades, incluindo vender para pessoas de fora ou até para funcionários, diz Rivers.

É importante não confundir planejamento imobiliário com planejamento sucessório, de acordo com Rivers. "E agora, aqui está um documento dizendo: 'Se eu for atingido por um raio, isso é o que acontece com meus ativos, incluindo o negócio da minha família'. Isso não é um plano de sucessão, é um plano obsoleto", diz ele à Investmentmatome.

Uma pesquisa realizada no ano passado pelo Conselho Alternativo, que fornece orientação do setor para empresas, aponta para a falta de planejamento nas transferências de empresas familiares. Menos de um terço dos proprietários de empresas familiares têm um plano de sucessão.

Claro, seu filho pode não querer o negócio. E talvez seja o contrário: seu filho ou filha pode não ser a melhor pessoa para assumir o negócio. Veja a realidade: 42% dos proprietários de empresas familiares dizem que os funcionários não familiares são mais qualificados, de acordo com a pesquisa da Alternative Board.

“Em alguns casos, o pai é o proprietário e parece que [as crianças] não têm o perfil certo: elas não amam a empresa. Eles não têm cabeça para os negócios ”, diz Dave Scarola, vice-presidente do Conselho Alternativo.

Estabelecer um plano de jogo

Esse não foi o caso de Virenda Gupta. Ele começou a pensar sobre o futuro de seus negócios quando completou 60 anos. Ele acreditava que Amish era a melhor pessoa para liderar a RETC, uma firma de 20 pessoas que também tem escritórios em Austin e Houston. Amish conhecia bem o negócio, tendo trabalhado na empresa várias vezes como estudante de ensino médio e universitário. Além disso, diz Virenda, ele estava mais confiante em seu filho do que um estranho assumindo o negócio.

Virenda também sabia que Amish traria habilidades e experiência que ele ganhou em outros trabalhos. Amish trabalhou na gigante de produtos de consumo Procter & Gamble, fazendo marketing e gerenciamento de produtos. Ele também obteve um MBA na Kellogg School of Management da Northwestern University.

Claro, Amish sentiu a força da família, mas também queria garantir que a união com o negócio da família fizesse sentido para ele também. Ser um empreendedor era uma grande vantagem. Então, estava tendo a flexibilidade de perseguir seus outros empreendimentos, de acordo com Amish. Por outro lado, Amish estaria desistindo de um trabalho cobiçado com a empresa de investimentos globais Carlyle Group, em Washington.

"Não foi um negócio feito. Ele foi quem me ligou e disse que você deveria voltar ”, diz Amish Gupta, agora com 35 anos.

Antes de cometer, Amish pressionou para estabelecer um “plano de jogo” sobre questões importantes como autoridade e responsabilidades, bem como compensação e equidade. Ele discutiu com seu pai questões como o controle sobre as decisões do dia-a-dia e metas estratégicas de longo prazo para o RETC. A empresa tem um terceiro membro do conselho que atua como um voto de desempate no caso de pai e filho não concordarem com uma decisão. Amish diz que se lembra de apenas um caso em que eles batiam as cabeças antes de chegar a um consenso.

Mesmo que as conversas sobre o dinheiro possam ser difíceis, Amish diz que queria ter certeza de que seria justamente recompensado, especialmente desde que ele havia desistido de uma carreira lucrativa. Logo no início, Virenda diz que ele deu a Amish "uma parte crítica" do negócio.

“Para pessoas como eu, nosso custo de oportunidade é sério. Eu me formei em administração de empresas em 2007 e agora estou em uma idade em que meus amigos estão se tornando parceiros em empresas de consultoria e bancos. Estamos falando de pessoas que estão ganhando meio milhão ou um milhão, dependendo do setor em que estão. Esse foi o caminho pelo qual eu desisti ”, diz Amish.

Com um plano de sucessão em vigor, Amish se juntou à RETC como seu diretor de operações em 2010. Sob a liderança de Amish, a empresa passou a assumir processos tributários mais sofisticados para clientes maiores. A empresa também viu uma grande rotatividade de funcionários, uma ocorrência típica sob um novo líder em qualquer negócio. Ao longo dos anos, Virenda, agora com 68 anos, reduziu seu trabalho para acomodar suas viagens.

Palavras de conselho

Pai e filho dizem que aprenderam algumas lições ao longo do caminho sobre como fazer uma transição. Eles oferecem esses conselhos sobre planejamento de sucessão para empresas familiares:

1. Não pressione seu filho ou seus filhos para assumir o negócio. Há muita pressão, especialmente em filhos de empresários imigrantes, diz Amish. Mas forçá-los a voltar não ajuda os negócios. Mesmo que a criança queira trabalhar ou assumir o negócio da família, pode ser prudente obter experiência externa. Amish credita seu tempo na Carlyle e em outras empresas para estabelecer “credibilidade com meus funcionários que respeitam a mim e a meus clientes que me respeitam”.
2. Tenha conversas difíceis antecipadamente sobre como a sucessão funcionará. Isso deve ser feito não apenas com os pais, mas também com irmãos que podem ou não fazer parte do negócio, diz Amish. Um ano atrás, um amigo da família o procurou pedindo conselho porque ele estava enfrentando uma decisão semelhante à que Amish enfrentou cinco anos atrás. Amish disse a ele: “Você tem que pedir antecipadamente e pedir coisas antes de concordar em voltar. Se você perguntar depois, não terá recurso. Você não pode realmente desistir. Você pode, mas com qualquer outro trabalho, você faz um corte limpo; você não pode fazer isso com coisas da família.
3. Deixe seus filhos ou outros membros da família interessados ​​envolvidos com o negócio sem qualquer compromisso, diz Virenda. “É importante experimentar. Mesmo que você conheça seus filhos e conheça suas intenções, uma vez que você trabalhe junto, é um assunto diferente ”, diz ele.

Hanah Cho é uma redatora que cobre pequenos negócios da Investmentmatome. Siga-a no Twitter @hanahcho , em Google+ e em LinkedIn .

Acima: Amish Gupta, à esquerda, e seu pai, Virenda Gupta, no escritório da RETC em Dallas. Foto cedida por RETC

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