Bom planejamento para sucessão nos negócios da família |

Pequenas empresas, individualmente ou de propriedade familiar, são realmente a espinha dorsal da economia deste país, empregando mais pessoas em todo o país do que as corporações gigantes de grande nome, e atendendo a maioria das nossas necessidades diárias.

Para muitas dessas empresas, a continuidade familiar, a transição / sucessão de propriedade / gestão de uma geração para a próxima, é um grande problema. Trabalhei para quatro empresas familiares diferentes em quatro setores muito diferentes e vi quatro abordagens diferentes para a transição de geração.

O mais interessante que eu acho foi uma rede de supermercados local. A empresa pertencia a vários irmãos, tinha algumas décadas de idade e se mantinha firme e em expansão, em face da pressão das grandes cadeias nacionais.

Como uma empresa familiar, não foi surpresa que muitos a família dos irmãos (esposas, filhos e irmãos) trabalhava lá. O que foi surpreendente foi a estrutura de emprego da família. Cada um dos irmãos administrava diferentes lojas. Quando um membro da família queria trabalhar na empresa, conseguiu emprego com os sogros, por assim dizer.

O conto é que as crianças da minha idade trabalhavam para os tios, não para os pais. O processo foi interessante de assistir como um jovem empregado, e ao longo dos anos fiquei impressionado com a sabedoria dos irmãos. Esses caras eram homens de negócios sagazes e administradores sagazes. Quando seus filhos começaram a trabalhar, eles começaram no fundo da pilha, esperando o balcão de padaria, estocando prateleiras, ensacando sacolas de compras, etc. Trabalhando nas lojas de seus tios, cada um a próxima geração teria que escolher se eles se aplicariam, simplesmente trabalhassem por algum dinheiro, ou se desapegariam.

Os tios foram capazes de supervisionar objetivamente seus jovens parentes, enquanto ouviam e apoiavam seus gerentes de departamento (que poderiam dar feedback honesto). sem cair em conflito com a armadilha de “ninguém pode criticar o chefe”), e mostrou muito pouco favoritismo ou tratamento preferencial que eu pude ver. Não me lembro de nenhuma das crianças que foram meus colegas saltando para melhores empregos ou taxas de remuneração inflacionadas. Se eles trabalhavam duro, eles eram treinados e orientados. Quando eles afrouxaram, foram mastigados, assim como eu, ou eles foram enlatados.

Algumas crianças que eram alguns anos mais velhas do que eu pareciam genuinamente interessadas no negócio. Depois de trabalhar em vários departamentos em uma loja, um dos meninos foi transferido para a loja onde eu trabalhava para começar seu treinamento como assistente de gerente, novamente, com seu tio. Tendo trabalhado por dentro e por baixo, esse descendente, o mais próximo que pude perceber, encontrou resistência mínima ou ressentimento em relação a outros funcionários e gerentes de departamento atuais, quando ele acabou se tornando gerente geral. Ele não estava lá simplesmente porque era o garoto do chefe. Ele havia trabalhado e conseguido chegar lá.

Para essa empresa, o processo consciente, planejado de testar e treinar (e eliminar) os filhos como participantes dos negócios da família valeu a pena, como os irmãos, por sua vez., entregou a gestão deste bem sucedido negócio de mercearia à próxima geração

Steve Lange

Palo Alto Software