Borda de ataque ou borda de sangramento: A diferença de fazer ou quebrar |

Os planos de negócios mais bem-sucedidos implicam o lançamento de um novo produto, serviço ou ponto de distribuição que ataca os concorrentes existentes no mercado. planejadores chamariam um flanco exposto. Na batalha, um ataque de flanco efetivo atinge o oponente (ou competição) onde ele é menos capaz ou incapaz de responder. Um comandante inteligente reunirá forças contra esse flanco, assim como um líder de negócios astuto investirá recursos em seu esforço de flanco.

Por exemplo, Wendy não começou atacando o mercado de fast food tentando fazer o McDonald's com barato, rápido para entregar hambúrgueres. Isso teria sido um ataque frontal. Em vez disso, eles atacaram o McDonald's em um flanco exposto com sua campanha “Hot and Juicy”, centrada em fornecer rissóis de carne maiores, não congelados. O McDonald's construiu uma infraestrutura para fornecer rapidamente hambúrgueres (congelados) de baixo custo. A complexidade da infra-estrutura existente dificultou a resposta deles. Enquanto isso, a Wendy's disponibilizou recursos operacionais e de marketing para cumprir sua promessa “Hot and Juicy” e criou um nicho para clientes que queriam hambúrgueres maiores e mais frescos com condimentos personalizados.

Lança de ponta, não de ponta

Frequentemente, executando um ataque de flanco envolve o desenvolvimento de nova tecnologia. Se você está pensando em lançar um novo negócio ou em desenvolver um novo produto em uma empresa estabelecida, você pode ter uma visão de uma nova tecnologia que exponha um flanco vulnerável em uma indústria inteira ou contra os principais concorrentes.

você deve avaliar a viabilidade de realmente entregar sua inovação visionária e de exposição ao flanco. Assegure-se de que você tenha uma compreensão clara dos riscos técnicos e uma avaliação honesta das capacidades de sua equipe

Pergunte se a tecnologia necessária está na ponta, que é realizável, ou no limite, que está além suas capacidades.

O ataque de Wendy ao McDonalds em escala nacional era de ponta naquela época. Permitiu-lhes explorar um flanco exposto na posição de mercado de outro modo formidável do McDonald's.

Compare isto com o esforço da Samsung para atacar os flancos expostos do seu concorrente com uma funcionalidade de carregamento rápido. A malfadada equipe de desenvolvimento do Galaxy Note 7 empurrou a tecnologia de bateria para o limite. Ao avaliar de forma imprecisa os riscos técnicos, seus telefones explodidos tornaram-se um exemplo infame dos perigos de ir longe demais. A sua visão de um smartphone grande e de carregamento rápido (que não pegaria fogo) foi uma ilusão - ou, mais precisamente, um pesadelo.

Para evitar desastres como o Galaxy Note 7, é importante ser brutalmente honesto em sua avaliação de viabilidade técnica para determinar se sua tecnologia esperada está no limite. O pior cenário é ignorar os sinais de alerta e lançar algo inseguro ou com falhas que prejudicam significativamente sua reputação.

Encontra-se no limite? Não recorra a um ataque frontal

Mesmo se você se inclinar demais para esperar um avanço no limite e perceber que o avanço não está chegando, nem tudo está perdido.

A reação humana natural em tais situações é voltar para uma abordagem de ataque frontal. Esta é geralmente a abordagem errada. Em vez disso, encontre um flanco exposto diferente para atacar. Imagine se a Wendy's não conseguisse descobrir a infra-estrutura de entrega de carne bovina in natura e tentasse competir com o McDonald's superando-os na fritura de hambúrgueres congelados; é improvável que Wendy's esteja por perto hoje.

O ataque frontal nos negócios é essencialmente uma abordagem “vamos trabalhar mais do que eles”. Tentando mais, tentando fazer o que seu concorrente faz melhor do que eles, é um caminho muito difícil.

Se você se encontra na situação em que a tecnologia vital para criar a diferenciação se torna uma ilusão, há alternativas melhores do que tentar “estripar” com um ataque direto ao mercado-alvo. Observe atentamente outras tecnologias altamente diferenciadas que possam estar ocultas no trabalho que você ou sua equipe já concluíram. Você provavelmente ainda tem oportunidades de atacar um flanco exposto; você só tem que cavar mais fundo para encontrá-los.

Estudo de caso: Uma cama de hospital começa a sangrar pela borda inicial

A batalha pelo mercado de leitos hospitalares começou no início dos anos 80. A Hill-Rom, a venerável divisão de saúde da Hillenbrand Industries, empurrou seu concorrente para fora do mercado de leitos hospitalares dos Estados Unidos e controlou um monopólio virtual. O único desafio foi o pequeno empreendimento de Kalamazoo, o Stryker, que começou para desenvolver alguns produtos de nicho (leitos especializados), como recursos como balanças na cama, para áreas de alta demanda do hospital, tendo identificado um flanco vulnerável no monopólio da cama med-cirurg da Hill-Rom.

Depois de muitas costas e Durante as batalhas competitivas nesses novos mercados especializados, a Stryker havia estabelecido uma mão razoável, conquistando nichos especializados e convertendo cerca de 15% do mercado de leitos médicos em leitos especializados. No início de 1991, Stryker decidiu entrar na ofensiva e tomou uma decisão importante para levar a batalha ao principal mercado da Hill-Rom. Parecia o próximo passo lógico.

Um plano “brilhante”

Ao planejar seu plano de ataque, a divisão médica da Stryker fez muitas coisas certas.

Eles formaram uma equipe de desenvolvimento considerável com a missão de desenvolver e lançar uma cama médico-cirúrgica inovadora. Equiparam a equipe com vários engenheiros veteranos e aumentaram o número de novas contratações talentosas que tinham experiência em áreas fora das principais competências médicas da Stryker, incluindo aptidões úteis no desenvolvimento de novas tecnologias essenciais para superfícies e colchões de pacientes avançados. A equipe fora do local foi altamente esticada, o que ajudou a dar a eles espírito e energia especiais, como muitos grupos de startups. Seu plano geral de entrada no mercado, no papel, também era atraente.

A Stryker identificou o que eles acreditavam ser um flanco altamente exposto na posição dominante da Hill-Rom no mercado de leitos médicos. Pesquisas revelaram que um elemento importante da força da Hill-Rom em leitos médicos era que a empresa também competia em um grande negócio (mais de US $ 500 milhões), alugando camas equipadas com superfícies de pacientes que apresentavam tecnologias avançadas de redução de pressão pele a superfície. Usando um tecido respirável semelhante ao Gore-Tex, um soprador poderoso inflaria colchões de ar nos leitos de aluguel para, basicamente, flutuar o paciente em uma superfície semi-permeável de baixa perda de ar. Para pacientes com pele comprometida, a tecnologia de baixa perda de ar foi uma dádiva de Deus.

O plano oficial da Stryker era superar o mercado de "aluguel" da Hill-Rom e "aluguel" de baixa perda de ar, desenvolvendo tecnologias inovadoras. para criar um produto combinado. Seria o melhor que a cama med-cirurg já fez, incluindo muitos dos benefícios dos caros canteiros de aluguel da Hill-Rom.

Stryker acreditava que a economia inerente à compra sobre os custos exorbitantes de aluguel da Hill-Rom apresentaria uma proposta de valor para os clientes do hospital seria infinitamente convincente. Hospitais poderiam substituir seus leitos médicos com este produto avançado, revitalizar seus pisos e economizar milhões em taxas de aluguel. A Hill-Rom ficaria presa, porque construiu uma imensa infraestrutura para apoiar o mercado de aluguel de camas. O plano dependia do desenvolvimento de uma substituição eficaz e de baixo custo da tecnologia de baixa perda de ar. A ilusão da tecnologia que não existe

Parecia brilhante, mas as realidades de executar um plano tão ambicioso sobrecarregar a capacidade técnica da Stryker ou de qualquer outra empresa na época.

A falha fatal estava em suas suposições técnicas. Com pouca experiência em tecnologia de baixa perda de ar, os planejadores e engenheiros da Stryker não perceberam a complexidade de tentar oferecer uma perda de ar baixa em uma base “à venda”. Esses tipos de erros de cálculo costumam ser muito difíceis de serem percebidos pelos gerentes seniores, pelos capitalistas de risco ou mesmo pelos próprios s. Afinal, a maioria dos bons planos de negócios tentam estender os limites atuais de desempenho ou ir além dos limites comumente aceitos. O problema é que, se você for além do possível, a visão se torna uma ilusão - uma ponte longe demais.Passaria quase uma década antes que a tecnologia existisse para construir tal leito. O plano era equivalente a tentar desenvolver o iPod em 1985, muito antes de existirem discos rígidos em miniatura, memória flash, conectividade de PC de alta velocidade ou microprocessadores com eficiência energética em qualquer forma significativa. A analogia da Apple é boa porque a empresa e seu fundador, Steve Jobs, eram especialmente hábeis em avaliar suas inovações de produtos. Em outras palavras, eles sabiam como empurrar o envelope na borda de ataque, mas não no limite.

Reavaliando o plano

Nos últimos estágios do projeto de desenvolvimento, os líderes da Stryker perceberam que não seriam capazes de colmatar as lacunas tecnológicas. Eles reagiram como muitos fazem ao perceber que os elementos-chave de seu plano não se concretizarão: eles olharam para o que tinham e decidiram que ainda poderiam ter sucesso simplesmente trabalhando mais do que Hill-Rom.

Afinal, eles haviam conquistado posições com leitos especializados ao vencer a altamente vendida força de vendas da Hill-Rom em muitas dessas batalhas. Além disso, sua equipe de vendas estava agora mais concentrada. A liderança divisional da nova cama se convenceu de que apenas entregar uma cama “melhor” (do que a Hill-Rom) poderia levar o dia.

Esse tipo de reavaliação acontece com frequência. A equipe colocou seu coração e alma no desenvolvimento da cama e ficou entusiasmada com o que eles haviam criado. Mesmo que não substituísse as camas de aluguel, o novo produto tinha características que foram elogiadas por enfermeiras que receberam prévias. A talentosa equipe de vendas de camas estava confiante de que ganhariam com a cama melhor e mais inovadora.

À medida que mais clientes começaram a visualizar o produto, o entusiasmo aumentou. A tecnologia de rede exclusiva, menor altura, aparência moderna, balanças de cama opcionais, sistemas de aviso de saída de cama e outros avanços tecnológicos obtiveram críticas positivas dos clientes. Eles se convenceram de que apostar seu sucesso em dúzias de vantagens tão pequenas em um ataque frontal direto consumiria parte da participação de mercado da Hill-Rom. Mas isso foi um erro de cálculo.

Ataque de Pickett: Fracassos de ataques frontais

Usando uma analogia da Guerra Civil americana, o plano de Stryker como realmente executado era semelhante ao ataque de Pickett em Gettysburg, o desastroso ataque frontal confederado pelos ativos mais valiosos do exército. um campo aberto para o coração da posição bem preparada e entrincheirada da União. Esta perda horrível mudou a maré da guerra, levando à rendição final do Sul. Como os soldados de Pickett, os representantes de vendas de Stryker marcharam para a parte mais forte da posição de Hill-Rom.

Para vencer, os representantes de Stryker teriam que convencer os executivos das suítes de hospital que a cama Stryker valia a pena. Sem nenhuma tecnologia diferenciada convincente que pudesse ressoar com a liderança do hospital, as duas dúzias de pequenos aprimoramentos de recursos não foram convincentes. Embora as enfermeiras de andar preferissem de maneira esmagadora a cama de Stryker, a administração do hospital tinha fortes relações históricas com Hill-Rom. Comprar novas camas era um compromisso de quinze a vinte anos, e a maioria não via nenhuma razão confiável para se arriscar na Stryker.

Hill-Rom também estava bem preparada para o ataque. Quando a valente equipe de vendas da Stryker cobrava, eles foram recebidos com toda a força e ferocidade do marketing e das vendas da Hill-Rom. A empresa não se tornara quase um monopólio porque eles facilmente desistiram da terra natal.

A Hill-Rom tinha sistemas de informação de classe mundial, com dados que davam uma visão completa do tipo e da idade dos leitos para cada hospital no país. país. Eles sabiam quais hospitais poderiam estar no mercado para novos leitos. Toda vez que a liderança de vendas e marketing descobria que a Stryker estava em uma conta, eles mudaram rapidamente para o bloqueio. Tiveram a orelha da administração do hospital e costuraram sementes de dúvida sobre a qualidade da Stryker, oferecerão preços mais baixos, incluirão outros produtos no negócio ou renegociarão com concessões significativas de troca. Além disso, a cama de Stryker havia chegado no caminho do custo.

Logo após o lançamento da cama, a divisão de camas da Stryker viu-se presa a um produto cujo custo chegava a 70% acima da meta. Os vendedores ficaram tão desesperados por pedidos que venderam as camas por 30% menos do que a Hill-Rom estava recebendo antes da entrada no mercado da Stryker. Para piorar as coisas, a cama de Stryker teve que passar por um enorme recall logo após o envio das primeiras unidades.

Um ano após o lançamento das vendas, como os valentes georgianos de Pickett, o campo de batalha estava lotado de vendedores exaustos da Stryker. técnicos realizando recalls e um escritório doméstico desmoralizado. Os lucros da divisão médica estavam sofrendo, e o negócio da cama estava tenso ao ponto de ruptura.

Lições aprendidas para as startups de hoje

Há duas lições críticas na história para qualquer pequena empresa ou startup:

Lição # 1 A falha fatal no plano da Stryker era a crença de que eles poderiam desenvolver a tecnologia necessária para adequar as capacidades dos leitos de aluguel e oferecê-la em uma base “à venda”.

Muitos foram os motivos pelos quais o mercado de camas com colchão de baixa perda de ar e outros recursos avançados se tornou um mercado de aluguel: as tecnologias fundamentais eram caras de implementar e exigiam uma limpeza e manutenção consideráveis. Foram necessários avanços para obter uma eficácia similar com um produto “à venda” que não exigiria uma limpeza e manutenção tão extensas, e esses se mostraram muito difíceis de desenvolver. As tecnologias capacitadoras que catalisariam o desenvolvimento de superfícies de baixa perda de ar “à venda” estavam a anos de distância.

Quando a equipe de Steve Jobs desenvolveu o iPod, todas as tecnologias essenciais existentes existiam na Apple ou estavam amadurecendo. na área de eletrônicos de consumo. Os engenheiros da Apple precisaram refiná-los e empacotá-los juntos, mas não precisaram inventá-los do zero. Da mesma forma, o iPhone, talvez o maior produto eletrônico de consumo já lançado, empurrou o envelope apenas o suficiente. O multi-touch existia nos laboratórios da Apple e os microprocessadores de baixo consumo de energia estavam sendo lançados, capazes de lidar com um sistema operacional complexo semelhante a um PC. A Apple assumiu riscos, mas eles eram riscos calculados.

Stryker caiu na armadilha do ilusionista, tentando ir muito além do possível. Uma avaliação mais completa e brutalmente honesta do estado da técnica poderia tê-los levado a encontrar um flanco exposto diferente e genuinamente explorável no domínio da cama med-cirurg de Hill-Rom. Mas, quando você acredita em uma ilusão, o fascínio é incrivelmente atraente. Planos são desenvolvidos e vendidos para a gerência sênior ou investidores, egos se apegam a ele, e o trem inevitavelmente segue em direção ao muro proverbial no final do túnel. Da mesma forma, o gerenciamento e os engenheiros da Samsung passaram a ter a capacidade de carregar rapidamente o Galaxy Note 7, e seria preciso muita coragem para puxar o recurso depois que eles começaram a entender os riscos e a necessidade de mais testes.

Lição # 2: Atacar um flanco vulnerável Uma vez que a liderança da divisão de camas da Stryker percebeu que desenvolver uma cama de vanguarda que seria capaz de colher parte da participação de mercado da Hill-Rom era um sonho, eles começaram a cometer seu segundo erro fatal.

Eles poderiam ter procurado por uma vulnerabilidade diferente na posição da Hill-Rom, mas seu modelo anterior de sucesso nos mercados de maca hospitalar, onde melhores características geralmente ganhavam negócios, acabou sendo um risco. Ganhar o aval dos enfermeiros na sala de emergência ou na sala de recuperação, onde os enfermeiros gerentes tomavam com frequência a decisão de compra, era uma estratégia eficaz para as macas. Também trabalhou para leitos especializados. Nos andares dos pacientes, no entanto, os enfermeiros eram auxiliares do processo de tomada de decisão. Os leitos da Med-cirurg foram uma aquisição significativa, e os administradores do hospital, não os gerentes de enfermagem, foram os tomadores de decisão.

Não entendendo completamente a força ou a importância dos relacionamentos da Hill-Rom com a administração, a liderança da divisão de leitos da Stryker decidiu que O assalto frontal - que duraria mais - daria certo - asseguraram-se de que o ataque ilusório ao flanco de baixa perda de ar não era essencial. Semelhante ao comandante confederado Robert E. Lee, que acreditava na superioridade de seus soldados rebeldes na véspera da infame acusação de Pickett em Gettysburg, eles se convenceram de que sua equipe de vendas superior levaria o dia. Incêndios competitivos explodiram e, como a brigada de Pickett, que achava que a vitória chegaria se eles pudessem apenas atacar rápido o suficiente e gritar alto o suficiente para romper a linha da União, os representantes de Stryker pressionavam a briga. Eles lamentavelmente descontaram o grau em que seu sucesso em leitos especializados era porque eles estavam atacando os flancos expostos no monopólio da Med-cirurg da Hill-Rom.

Depois de vários anos de lutas com agressões frontais e duas mudanças generalizadas na liderança da divisão de leitos, a Stryker acabou encontrando um caminho para o sucesso no mercado de leitos médicos. Mas, se eles tivessem reagido de forma diferente ao reconhecer a loucura de seu primeiro ataque de flanco, é provável que eles poderiam ter evitado grande parte da carnificina pessoal e profissional. Eles precisavam cavar mais fundo para descobrir um flanco exposto diferente na formidável posição de Hill-Rom.

Quatro anos após seu lançamento inicial, Stryker encontrou o flanco e começou a ter sucesso. A parte triste é que a tecnologia necessária para explorar esse flanco exposto foi realmente concluída no programa inicial de desenvolvimento da cama. Eles poderiam ter visto o sucesso muito antes, mantendo o foco em diferenciar de forma convincente a nova cama das ofertas da Hill-Rom de uma forma que entraria em ressonância com os executivos do hospital.

Uma tecnologia patenteada chave na cama de Stryker era uma cama. sistema de alerta de saída que indicaria com segurança quando um paciente provavelmente cairia da cama. Hill-Rom tinha uma fraqueza significativa: tecnologia de saída de cama não confiável que só provocava um alarme após o paciente já ter caído. Um grande número de pacientes cai do lado da cama, com custos e responsabilidades associados ao hospital, constituindo um enorme problema oculto. A Stryker finalmente reposicionou e relançou sua cama como a Stryker Secure Bed, a alternativa segura e protegida, com tecnologia proprietária que poderia ajudar a reduzir drasticamente as quedas de pacientes e abordar outras questões de segurança do paciente que eram problemas com as camas da Hill-Rom. na vanguarda, as questões associadas às quedas ganharam maior consciência. Os hospitais progressistas começaram a entender que as quedas estavam custando a eles e ao sistema de saúde milhões de dólares. Com o tempo, a cama segura viu a Stryker ganhar mais de 50% de participação no mercado de leitos hospitalares med-cirurg. Se a liderança do leito do programa original mantivesse a determinação de atacar um flanco do inimigo, eles poderiam ter conseguido manter seus empregos e ver grande sucesso adotando essa abordagem anos antes.

Conclusões

Quando Stryker interrompeu a versão da carga de Pickett e se concentrou em um flanco genuinamente exposto na tecnologia de cama da Hill-Rom, o sucesso veio. Houve muito trabalho duro e muitas batalhas épicas de vendas em hospitais em todo o país, mas com características diferenciadas que interessavam aos tomadores de decisão, a Stryker quebrou o monopólio da Hill-Rom em leitos médicos e tornou-se um importante participante no mercado de equipamentos. o quarto do hospital geral

Seu caminho para a vitória estava repleto de perdas financeiras significativas, carreiras arruinadas e dolorosas dificuldades pessoais. Em toda essa carnificina, havia lições valiosas de que planejadores e líderes podem aprender. Quando enfrentar uma forte competição, certifique-se de identificar e atacar um flanco exposto na posição do competidor, algo que terá grande dificuldade em responder.

Se você basear seu ataque de flanco no desenvolvimento de nova tecnologia, assegure-se de não ir além do líder. borda do que é possível. Conduza avaliações de tecnologia brutalmente honestas e compreenda genuinamente as capacidades e limitações de sua equipe e da tecnologia existente no setor. Muitos grandes planos de negócios implicam em empurrar o envelope tecnológico na ponta. No entanto, muitas falhas notáveis ​​vão longe demais e acabam no limite.

Finalmente, se você achar que sua tecnologia de diferenciação esperada está longe, não faça o que a Samsung fez e lance a Nota. 7 de qualquer maneira. Reconheça a situação e encontre outro flanco exposto para atacar. Uma tendência natural nessas situações é tornar-se excessivamente confiante em sua equipe e acreditar que um ataque frontal funcionará - mas não tente sair do McDonald's McDonald's.

Encontre outro flanco com clara diferenciação que interessa aos tomadores de decisão no mercado-alvo e vai atrás disso com vingança. O sucesso que você está procurando ainda virá.