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Seu plano de negócios plano não é mais do que o necessário para administrar seus negócios. No começo, pode ser tão simples quanto um discurso de elevador, como explicado no Capítulo 5. Ser capaz de falar sobre esses pontos-chave: a história do cliente, o que faz você ser único, como você está se concentrando e o que você está focando e, se chegar a esse ponto, o seu próximo - o que você quer de quem está ouvindo.

Ou pode ser uma simples previsão de vendas e, talvez, uma taxa de queima no começo, porque você sabe o que está fazendo. - talvez você já esteja fazendo isso há anos e você não precisa verbalizá-lo neste momento - e você vai definir esses números e começar a rastreá-los.

O planejamento vem em muitas formas. Pense nisso como análogo ao movimento no atletismo. Em muitos esportes diferentes, os vencedores praticam economia de movimento, memória muscular repetida. Outra maneira de ver isso: no design e na mecânica, quanto menos partes móveis, melhor. Se você tem que apertar os olhos conceitualmente para ver os pontos-chave, aperte os elementos que você será capaz de rastrear e depois revisitar.

Não é sobre o texto, ou a forma da coisa, até que se torne relacionado com o função. Quando você está fazendo um plano de negócios como parte de uma turma de pós-graduação em administração, então sim, tem que ser completo e ter boa aparência e ler bem; edição e formato de matéria. Quando você está fazendo um plano para um grupo de investimento que vai passá-lo entre os parceiros, então é importante. Mas você não quer ficar atolado no formato quando é só você e seu cônjuge e você simplesmente quer pensar no que é necessário.

Assim, o plano é uma coleção de conceitos no meio, cercados por detalhes que precisam ser feito. Ao redor do núcleo, você coloca uma coleção de métricas a serem medidas e rastreadas (muitas delas são vendas, despesas e afins, mas não todas), atribuições de tarefas e responsabilidades para diferentes pessoas, datas e prazos, orçamentos e assim por diante. Esse é o seu plano.

A partir desse plano básico, você desmembrará várias saídas. Você pega os maiores pontos altos do plano e cerca de 60 segundos para explicar em um discurso de elevador. Essa é uma saída. Ou escreva tudo cuidadosamente e adicione informações de apoio sobre o mercado, o setor e os históricos da equipe de gerenciamento, e é um documento do plano. Ou você cria um resumo de 10 minutos com slides de 20 minutos com slides do PowerPoint ou do Keynote, e isso é uma apresentação de argumentos para potenciais investidores. Ou você cria uma carta de apresentação ou e-mail, cerca de uma página ou mais, junto com um resumo escrito de 5 a 10 páginas, e esse é um memorando de resumo. Ou você não faz nada disso, você simplesmente mantém esse plano como uma coleção de marcadores, projeções financeiras e uma lista de coisas a serem feitas por quem e quando e por quanto dinheiro, e compartilha com sua equipe. Nesse último caso, você nunca o edita ou aprimora, nem transpira os cabeçalhos das páginas, os rodapés das páginas ou o tamanho da fonte. Você apenas usa para gerenciar sua empresa, Observe que nenhuma dessas saídas é algo que você faz em vez do plano. E nenhuma dessas saídas é realmente o plano. O plano existe no núcleo e você cria as saídas conforme necessário.

Com todas essas várias iterações e saídas, sempre mantenha as suposições na parte superior, onde você pode vê-las para cada reunião de revisão. Considerar as suposições em mudança é uma das vantagens significativas da abordagem do plano conforme os métodos mais tradicionais.

Eu mantinha um negócio durante anos, durante o qual o plano era compartilhado apenas entre mim e minha esposa, principalmente, reforçada pelas previsões de vendas e taxa de queima. Durante esses anos de formação, não havia necessidade de mais nada. Quando chegou a hora de um discurso de elevador, qualquer um de nós poderia fazê-lo. Quando havia necessidade de um plano de negócios escrito - surgiu primeiro quando montamos a conta do comerciante para poder aceitar cartões de crédito, em 1988 -, então nos acomodamos por um tempo e escrevemos como era, conceitualmente, naquela hora. Nós sempre soubemos o que queríamos fazer, mas também conhecíamos nossas principais premissas e as rastreamos à medida que mudavam e revisávamos o plano. Muito disso foi verbal, entre duas pessoas.

Como o negócio cresceu, o plano verbal com a previsão parou de funcionar. As coisas ficaram mais complicadas. Os funcionários precisavam conhecer o plano e participar de sua formação e, em seguida, sua implementação. Por isso, inserimos em pontos no computador e os vinculamos às previsões, e começamos a rastrear em grupo, com mais detalhes.

Em seguida, começamos a fazer planos anuais de maneira mais formal, redigindo capítulos e realizando reuniões de revisão a cada mês. Com cada plano anual, saíamos e demos uma nova visão do mercado. Nós tínhamos pessoas fazendo nada além de marketing, e eles desenvolviam segmentações e previsões e informações de suporte. Era parte de seu trabalho.

Você está se reconhecendo em algum lugar ao longo desta linha?

Eventualmente, queríamos atrair investimentos externos. Isso foi durante o boom das pontocom quando as avaliações eram muito altas, então pensamos que seria um bom momento para prender o valor com algum saque. Produzimos planos muito formais a cada três meses durante esse período.

O discurso não é o plano, e o tom não é o plano, mas isso não significa que você planeja ou não planeja se ninguém de fora da sua empresa vai ler sobre isso. Seu plano deve sempre estar lá como a fonte dessas saídas, então você está pronto para produzi-las quando precisar.