Planejando a compra de um negócio |

Você está pensando em comprar um negócio já existente? Você vai querer estar bem informado e bem preparado.

Um plano de negócios é normalmente essencial para o processo de compra de uma empresa. Um bom plano de negócios sempre define a missão e objetivos específicos do negócio, nova propriedade, foco de vendas, mercado, estratégia, equipe de gerenciamento e finanças.

Isso é particularmente importante quando você está comprando um negócio existente, porque há muito incerteza envolvida. Aqui está o que prestar atenção em todo o processo, e o que incluir no seu plano daqui para frente, caso decida comprar uma empresa existente

Iniciar com as informações existentes

Comece com as informações obtidas dos proprietários anteriores. Idealmente, durante o processo de compra, você recebeu um plano de negócios dos proprietários anteriores.

Uma das funções importantes de um plano é definir perspectivas de negócios, portanto, vendedores de negócios sofisticados normalmente usam um plano de negócios como documento de venda. Ele deve conter informações sobre histórico comercial, histórico financeiro, gerenciamento anterior e possíveis clientes potenciais

Prossiga com cuidado

Se você tiver esse plano fornecido pelos vendedores, prossiga com cautela. Suponha que o plano do vendedor foi desenvolvido para vender o negócio, não para gerenciar o negócio e pode ser muito otimista.

Questione as suposições. Em todos os momentos possíveis, compare o plano do vendedor para o negócio com informações financeiras passadas, dados de mercado de fontes objetivas e quaisquer outras verificações de realidade que você possa encontrar.

Certifique-se de ter informações suficientes sobre as finanças

Você deve sempre ter informações financeiras. Normalmente, você terá extratos financeiros anteriores e cópias de formulários de imposto, no mínimo, algumas transações ocorrem sem algumas informações financeiras básicas.

Use essas informações financeiras como base de comparação

Questione as fontes de informação: cópias de formulários de impostos, se forem reais, mostram o que os vendedores disseram ao governo. Eles correspondem às demonstrações financeiras provenientes da contabilidade? Quão confiáveis ​​são as demonstrações financeiras? Eles foram auditados por contadores externos? O vendedor está disposto a permitir uma auditoria?

As previsões de crescimento são imediatamente suspeitas

Compare o crescimento projetado a resultados passados. Se o vendedor mostrar um futuro muito mais corado que o passado, pergunte por quê? Quais suposições justificam a mudança? Por que esse negócio era vendido se as projeções fossem otimistas?

No entanto, às vezes os vendedores têm boas razões - precisar de capital, envelhecimento, divórcio, por exemplo -, portanto não pressupõem automaticamente que todas as projeções de crescimento sejam falsas. Tente entender por que os proprietários estão vendendo uma empresa e como isso afeta sua disposição de produzir números reais e como isso afeta suas próprias possibilidades de fazer com que esse negócio adquirido funcione para você.

Não subestime a importância dos testes de realidade

Não confie em informações de segunda mão. Sempre que possível, passe algum tempo na empresa em questão, fale com os clientes, coma no balcão, use o serviço. Para locais de varejo, por exemplo, você pode passar algum tempo fora da loja, contar os clientes, ver quantos vão de mãos vazias e quantos saem com as malas.

Faça estimativas

Conte o negócio para alguma amostra horas e depois calcular o total de vendas, multiplicando o valor médio estimado de compra por hora.

Por exemplo, digamos que uma loja de calçados tem três clientes por hora média e adivinhe que a venda média é de $ 50. Isso é US $ 150 por hora total, o que seria US $ 1.200 por dia e US $ 7.200 por semana de seis dias às oito horas por dia. Se é isso que você estima e o vendedor informa US $ 30.000 em vendas por mês, fica tranqüilo, porque os dois números - sua estimativa e os relatórios de vendedores - estão no mesmo intervalo. US $ 7.200 por semana, durante 4 semanas, é de US $ 28.800, portanto, US $ 30.000 estão próximos. No entanto, se o vendedor estiver reportando US $ 100.000 por mês, você precisará investigar cuidadosamente para explicar essa discrepância.

Planejar um novo negócio ou um já existente?

Ao planejar o negócio que você compra, você começa fazendo uma escolha importante: os planos de negócios podem ser tanto para novos negócios quanto para negócios já existentes e em andamento. Quando você compra um negócio de outra pessoa, qualquer opção é aceitável. Essa é uma escolha que você faz.

A principal diferença entre as duas opções é a existência no plano de uma tabela de inicialização ou de uma tabela de desempenho anterior. Em um novo negócio, uma tabela de inicialização estabelece saldos iniciais para despesas iniciais e saldos financeiros, incluindo capital inicial, dívida e ativos. Para uma empresa existente, uma tabela de desempenho anterior mostra o histórico anterior de lucros e perdas e saldos de capital, dívida e ativos.

Como decidir? De qualquer maneira pode ser aceitável. Aqui estão algumas sugestões:

• Considere o status do negócio. O histórico anterior constrói sua reputação comercial? Um empréstimo ou um novo investimento seria mais provável com base no histórico anterior, ou menos?
  • Quando você está comprando um negócio forte com um bom passado, use essa força como um ativo desenvolvendo um plano para um existente o negócio. Desenvolva um plano para um negócio contínuo, use a tabela de desempenho anterior para definir seus saldos e inclua uma seção sobre o histórico da empresa.
  • Se você está comprando um negócio com falha (presumivelmente por um bom preço), comece acabou, com um novo plano, construído para uma nova empresa. Defina sua tabela de inicialização para um novo negócio e trate o negócio como um novo negócio ao descrever seu histórico (ou falta de histórico), propriedade e estratégia.
• Quanto melhor as informações disponíveis dos vendedores, mais aconselhável é você desenvolve o plano como um plano para um negócio existente. Nos piores casos, quando você tem pouca informação disponível, então você não tem a opção de começar com o desempenho passado, porque você não sabe sobre o passado desempenho.
• Considere o nome. Se você planeja manter o nome da empresa, aponte-se para um plano para uma empresa existente. Se você planeja alterar o nome da empresa, é mais provável que fique melhor com um novo plano, não com um plano existente. A decisão de nomenclatura é frequentemente uma dica para as mesmas variáveis ​​que afetam o plano. Os fatores que fazem você querer manter o nome farão com que você queira usar o desempenho passado e desenvolver um plano para um negócio contínuo.

Por fim, a escolha é sua

Lembre-se de que um plano de negócios é sempre seu plano; não o plano do consultor, não o plano do especialista, mas o seu próprio plano, para o seu negócio. Ao olhar para o negócio que você está comprando, decida o que faz você se sentir melhor sobre ele e faça disso a escolha para a inicialização ou em andamento.