Os 4 maiores erros empresariais de todos os tempos (e o que você pode aprender com eles) |

Quando eu estava começando nos negócios, eu era ingênua. Acho que eu não sabia nada sobre administrar um negócio, e nem sabia disso. Naquela época, aos 20 anos, mergulhei de cabeça em tudo o que fazia, braços e pernas batendo. Eu estava todo coração e sem dever de casa. Eu pensei que, com bastante paixão e esforço, eu aprenderia o que eu precisava saber ao longo do caminho.

Eu fiz, eventualmente, mas foi quase sempre da pior maneira.

Às vezes, vale a pena entrar com os olhos fechados. Por exemplo, quando você está mergulhando em um avião. Levei anos para aprender que quase nunca é uma boa ideia ficar cego quando você está começando um negócio, no entanto,

No começo, você enfrentará dezenas de novos desafios todos os dias. Sempre pensei que, se soubesse o que estava por vir, talvez nunca tivesse dado o salto. Mas há uma grande diferença entre estar preparado e ser intencionalmente ignorante. Meu novo lema é: “Espere o melhor, mas prepare-se para o pior”. (Eu tenho muitos lema.)

Não me entenda mal, aprender com os erros pode ser valioso. Mas há duas maneiras de fazê-lo: fazer o seu próprio (como eu fiz), ou aprender o que pode dar errado estudando esses caras:

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ESTUDO DE CASO # 1: PETS.COM

Se você estavam por aí para o boom das pontocom na virada deste século, você se lembra do garoto-propaganda do busto subseqüente. Era um fantoche de meias.

Quando o boneco Pets.com não fazia aparições nos comerciais da própria empresa, ele fazia entrevistas em programas de televisão como

Nightline , Good Morning America e Live with Regis e Kathie Lee . A Parada do Dia de Ação de Graças da Macy's de 1 contou com um balão criado em sua imagem. A aparição mais notável do fantoche de meia foi em uma sobrancelha arrecadando US $ 1,2 milhão de anúncio apresentado no Superbowl de 2000. E … a empresa estava fora do mercado naquele ano.

What Went Wrong?

Parte do problema foi que a empresa comprou seu próprio entusiasmo, mas o maior pecado foi que os proprietários da Pets.com, a Hummer Winblad Venture Partners, ignoraram os fundamentos. Em um movimento que pode ser descrito como negligência grosseira, a Hummer Winblad não se incomodou em fazer qualquer

nenhuma pesquisa de mercado independente em sua pressão por um IPO. Haveria clientes para a entrega em domicílio de ratos e ossos de borracha? Quem se importa?! E, desse jeito, US $ 50 milhões em dinheiro de investidores desapareceram na caixa de areia da história. O objetivo: Não Ignorar os Fundamentos

Faça sua pesquisa de mercado e desenvolva um plano de negócios antes de abrir as portas. Até mesmo um fantoche de meias sabe disso.

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ESTUDO DE CASO # 2: EDSEL

O que é pior do que não fazer pesquisa de mercado? Gastar uma fortuna com isso e depois dispensá-lo. Foi isso que a Ford Motor Company fez quando introduziu o Edsel em 1957. Durante o boom do pós-guerra de meados dos anos 1950, a Ford estava preocupada com o fato de consumidores recém-ricos comercializarem seus antigos Ford em carros de marcas rivais. A fim de competir, a empresa gastou milhões de dólares para enviar seus pesquisadores para o campo em uma busca para desenvolver uma nova marca de preço médio que preencheria a lacuna em seu próprio estábulo de carros.

Mas ao longo do A corrida de três anos de Edsel, a Ford só conseguiu descarregar 118.000 deles. A empresa perdeu US $ 250 milhões com a debacle - uma quantia equivalente a mais de US $ 2 bilhões em dólares de hoje.

What Went Wrong?

Bem, por um lado, o nome. A agência de publicidade da Ford - Foote, Cone & Belding - solicitou a seus funcionários que sugerissem nomes para o novo carro, oferecendo ao vencedor um carro próprio como prêmio. Dos 18 mil nomes que apareceram, a empresa reduziu a lista a dez prospectos. Essa lista incluiu futuros clássicos como

Citação

, Corsair, e Pacer . Os finalistas foram apresentados ao comitê executivo da Ford em novembro de 1956. O comitê não gostou de nenhum deles. O frustrado presidente da Ford, Ernest Breech, perguntou à comissão em voz alta: “Por que não chamamos apenas Edsel (depois do falecido filho do fundador e ex-presidente da empresa, Edsel Ford)?” Era menos uma questão do que um comando. Quando o gerente de relações públicas da Ford, C. Gayle Warnock, ficou sabendo da decisão, ele enviou um memorando de uma linha para o diretor do projeto Richard Krafve: “Acabamos de perder 200 mil vendas.” O Retorno: Não desconsidere seu Pesquisa de mercado própria Ignore sua pesquisa e você acabará, pois a

revista Time

descreveu o Edsel em 1959, lembrando “um Oldsmobile chupando um limão.” Imagem via ESTUDO DE CASO # 3: NEW COKE

Apesar de desenvolver uma marca que era sinônimo de refrigerante, a Coca-Cola Company decidiu descartar sua bebida original em 1985 e começar de novo com um produto que ela considerou New Coke.

No final dos anos 70, A Coca-Cola estava perdendo participação de mercado para a rival PepsiCo. A Pepsi havia superado seu principal concorrente nos supermercados e visava a presença superior da Coca-Cola em máquinas de venda automática e lanchonetes de fast food. A pesquisa de mercado da Coca-Cola mostrou que o problema era seu sabor: os clientes estavam desenvolvendo sabores para um sabor mais doce e a Pepsi estava capitalizando os gostos em mudança.

A resposta da Coca foi a introdução de uma bebida ainda mais doce que a Pepsi. A New Coke superou tanto a fórmula original quanto a Pepsi nos testes de sabor - por uma milha. Um ano após o lançamento da New Coke, as vendas da Coca-Cola aumentaram 8% em relação ao ano anterior. Mas então a reação começou. Clientes fiéis à marca começaram uma campanha vocal para trazer de volta sua amada Coca-Cola. Para apaziguá-los, a empresa reintroduziu a antiga fórmula como Coca-Cola Classic. As novas vendas da Coca-Cola despencaram quando o produto anterior recuperou sua antiga participação de mercado e depois um pouco. A New Coke foi rebatizada de Coca-Cola II em 1992. Em 2002, a New Coke estava morta.

What Went Wrong?

A Coca-Cola subestimou o poder da fidelidade à marca. Gosto nem sempre é sobre o gosto real. Isso foi especialmente verdadeiro para os clientes da Coca-Cola no Sul dos EUA, onde a empresa está sediada. Como a Coca-Cola conseguiu recuperar sua antiga glória, alguns acreditavam que todo o fiasco da New Coke era uma jogada de marketing. Não foi. A empresa apenas teve sorte. Além disso, a Coca-Cola tinha centenas de milhões de dólares à mão para resistir à tempestade. Se ao menos todos pudéssemos ter tanta sorte,

O Retorno: Não Mexa Com uma Coisa Boa

Na verdade, existem alguns tópicos aqui. A primeira é: se você está fazendo algo bem, continue fazendo. O outro é não ter seus clientes leais como garantidos. Se você quebrar qualquer uma dessas regras testadas pelo tempo, você provavelmente não terá a mesma sorte que a Coca-Cola.

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ESTUDO DE CASO # 4: JCPENNEY

Você já viu isso antes -o negócio que não sabe o que quer ser. É uma loja de roupas ou um salão de beleza? É uma delicatessen ou um cassino? Esses tipos de configurações de negócios raramente são bem-sucedidos. Os clientes querem saber exatamente o que estão recebendo. Então, o que a JCPenney estava pensando? Por décadas, a JCPenney era a varejista de roupas com descontos. Quando você fazia compras em uma das 1.000 lojas de departamento da empresa, sabia o que ia ganhar: preços baixos.

Mas tudo mudou quando a empresa contratou o ex-chefe de varejo da Apple, Ron Johnson, para assumir a presidência em novembro de 2011. Em 2012, as vendas da JCPenney caíram mais de 20% e o preço das ações despencou 30%. No início de 2013, Johnson estava fora, e um século de sucesso havia sido eliminado em pouco mais de um ano.

What Went Wrong?

Johnson fez várias mudanças de cabeça durante sua misericordiosamente curta posse, incluindo descontos em a favor de algo que ele chamou de “preço justo”, mudando o logotipo da empresa pela terceira vez em três anos, e pressionando marcas como a Levi's a abrir suas próprias “mini-lojas” dentro dos locais da JCPenney (uma idéia baseada no modelo Genius Bar nas lojas da Apple). Pior, ele se livrou de praticamente todo mundo que sabia alguma coisa sobre o varejo de roupas, incluindo 600 pessoas da sede da empresa no Texas e milhares de gerentes intermediários em todo o país. Ele até demitiu a agência de publicidade de longa data da empresa. Na linguagem da indústria de tecnologia com a qual Johnson estava familiarizado, tudo o que ele fez foi uma grande falha.

O Takeaway: Não tente ser algo que você não é

Você é bom em alguma coisa. É por isso que você entrou no negócio por si mesmo. Só porque você trabalhou no Genius Bar, não faz de você um gênio. Fique com o que você sabe.